???恩訊輿情處理：近日，可口可樂公司受疫情影響宣布將停產(chǎn)旗下椰子水品牌Zico。其實(shí)疫情并不是品牌實(shí)行「瘦身戰(zhàn)略」的唯一催化劑，近年來許多消費(fèi)品巨頭，都在循序漸進(jìn)地推進(jìn)「品牌優(yōu)化」戰(zhàn)略。
近日，可口可樂公司宣布將停產(chǎn)旗下椰子水品牌Zico，并考慮取消部分不太受歡迎的可口可樂和健怡可樂的飲料種類。
報道稱，可口可樂在全球有500個全資或部分擁有的品牌，該公司此前表示，計劃將這一數(shù)字削減一半以上。
這不是可口可樂第一次放棄旗下品牌。在過去兩年里，該公司一直在“識別并消滅僵尸”品牌、產(chǎn)品、口味和包裝，這些產(chǎn)品的表現(xiàn)不如其他產(chǎn)品。
2019年上半年，可口可樂取消了275種以上的產(chǎn)品。
可口可樂的一位發(fā)言人對此表示，該公司目前高度專注于滿足消費(fèi)者的需要和需求，在此背景下決定今年年底前停產(chǎn)Zico。該發(fā)言人稱，現(xiàn)在面臨危險的品牌包括健怡可樂Feisty Cherry、Coke Life、Northern Neck Ginger Ale和Delaware Punch，這些都在“審查中”。公司正在進(jìn)行篩選并精簡其品牌數(shù)量，將保留那些能做大規(guī)模的品牌。
這一舉措也是新冠肺炎疫情引發(fā)的廣泛重組措施之一，包括裁員和改進(jìn)營銷策略。
不過，疫情并不是品牌實(shí)行「瘦身戰(zhàn)略」的唯一催化劑，事實(shí)上，近年來，像聯(lián)合利華、寶潔、茅臺等消費(fèi)品巨頭，就循序漸進(jìn)地在推進(jìn)「品牌優(yōu)化」戰(zhàn)略。
恩訊輿情處理：雀巢近幾年也一直在進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，拋售了多項(xiàng)業(yè)務(wù)。今年8月，雀巢中國集團(tuán)事務(wù)部公開表示：“雀巢已經(jīng)開始為我們在華水業(yè)務(wù)的未來探索最佳解決方案，包括潛在的出售。”事實(shí)上，施奈德上任以來，雀巢一直在剝離非核心業(yè)務(wù)持續(xù)瘦身。2018年1月，雀巢以28億美元(約合196億元)的交易金額將美國糖果業(yè)務(wù)出售給費(fèi)列羅；2019年5月，雀巢以約103億瑞士法郎(約合698億元)的價格出售了皮膚健康部門，在此之前，雀還巢以15.5億美元(約合108億元)的價格賣掉了嘉寶人壽保險業(yè)務(wù)(Gerber Life)；去年12月，雀巢又以40億美元(約合280億元)的價格向Froneri出售美國冰淇淋業(yè)務(wù)。迄今為止，雀巢已經(jīng)進(jìn)行了超過20次資產(chǎn)“瘦身”，覆蓋多個業(yè)務(wù)板塊，其總價值超過1000億元。
被雀巢拋售的業(yè)務(wù)基本都屬于盈利有限的板塊。比如正在出售的銀鷺，自2015年開始，其業(yè)績表現(xiàn)一直不如人意，甚至出現(xiàn)呈現(xiàn)兩位數(shù)下滑。
不斷拋售的背后，雀巢也在對新業(yè)務(wù)持續(xù)加碼。在2020年短短的半年時間里，雀巢在健康科學(xué)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資多達(dá)3次。
聯(lián)合利華曾經(jīng)在全球大約150個國家開展了業(yè)務(wù)，并且擁有多達(dá)1600個品牌，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。
但后來，聯(lián)合利華進(jìn)行了內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)90%以上的利潤都是由集團(tuán)的 400個品牌創(chuàng)造的，而其他 1200個品牌大多處于虧損或薄利狀態(tài)。于是從1999年起，聯(lián)合利華開始在全球?qū)嵤﹦冸x戰(zhàn)略。
首先，退出了非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品、食品及飲料等優(yōu)勢系列產(chǎn)品；其次，把旗下14個獨(dú)立合資企業(yè)合并為4個控股公司，削減了計劃建立的55家工廠，大幅減少了經(jīng)營成本；最后，為了讓公司將更多的精力集中在核心品牌而非虧損及薄利的品牌上，聯(lián)合利華對旗下品牌進(jìn)行了瘦身，最終在1600個品牌中精選并保留了400個核心品牌。
2015年以來，聯(lián)合利華有四分之三的交易都是美容個護(hù)領(lǐng)域的收購。于此同時，它也已出售了80億歐元的資產(chǎn)，剝離的主要為增長緩慢的部分食品業(yè)務(wù)，如涂抹醬和人造黃油。
寶潔此前也不斷削減品牌以應(yīng)對快消品市場的變化、緩解業(yè)績增長遲緩。
近年來，該公司相繼賣出了南孚電池、金霸王、Lams寵物食品等品牌，并把包括沙宣、威娜、蜜絲佛陀和香水業(yè)務(wù)在內(nèi)的43個品牌一次性打包出售給科蒂集團(tuán)。
公司旗下的品牌數(shù)量從200多個削減至如今的不到70個左右。
在瘦身的同時，寶潔也推出了十幾個新品牌，比如SK-Ⅱ、歐樂b、Meta MUCIL，很多消費(fèi)者并不知道它們是寶潔的產(chǎn)品，但這些小而美的品牌貢獻(xiàn)了寶潔增長的80%。
茅臺集團(tuán)也對品牌實(shí)行收縮管理，淘汰低端、形象差的產(chǎn)品，壓縮現(xiàn)有的產(chǎn)品條碼。2019年開始，茅臺集團(tuán)就推行品牌“雙五”規(guī)劃，即將子公司品牌數(shù)縮減至5個左右，產(chǎn)品總數(shù)控制在50個以內(nèi)。
具體停用集團(tuán)標(biāo)識的子公司涵蓋：習(xí)酒公司、技術(shù)開發(fā)公司、保健酒業(yè)公司、健康產(chǎn)業(yè)公司、葡萄酒公司、生態(tài)農(nóng)業(yè)公司、醬香酒公司等子公司。
同樣是酒業(yè)巨頭，星座集團(tuán)的瘦身計劃則是開啟“賣賣賣”模式，頻繁剝離旗下品牌。事實(shí)上，這場曠日持久的“瘦身計劃”最早可追溯至12年前。2008年，星座集團(tuán)向Eight Estates Fine Wines，LLC出售了價值約為2.09億美元的葡萄酒資產(chǎn)。而在2016年，該集團(tuán)還以約10.3億加元的價格將加拿大葡萄酒業(yè)務(wù)出售給安大略省教師退休基金會。
星座集團(tuán)出售的旗下白蘭地品牌
頻繁的出售，一方面與高速發(fā)展的啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)，星座需要以此集中資源聚焦啤酒板塊，以換取更大的增長；另一方面，也與星座自身“高端化、精品化”的葡萄酒與烈酒戰(zhàn)略有關(guān)。
「貪大求全」的多品牌戰(zhàn)略失效了？
幾乎所有營銷人員都夢想能打造出一個爆款，但僅靠一款產(chǎn)品通吃天下的夢想很難實(shí)現(xiàn)。
因?yàn)槠髽I(yè)面對的是來自不同地域、有著不同需求及購買偏好的顧客，客觀上就要求其必須在產(chǎn)品和服務(wù)端構(gòu)建一個能夠使多種產(chǎn)品有機(jī)結(jié)構(gòu)化的組合，以便有效滿足顧客需求，使公司收益最大化。
于是很多品牌實(shí)施了多元化品牌戰(zhàn)略，在產(chǎn)品和服務(wù)端構(gòu)建一個能夠使多種產(chǎn)品有機(jī)結(jié)構(gòu)化的組合，以便有效滿足顧客需求。
多品牌戰(zhàn)略本身并沒有錯，問題只是"如何能讓多品牌戰(zhàn)略成功"。確認(rèn)多品牌戰(zhàn)略是發(fā)展方向，并不等于說企業(yè)在任何條件下都可以實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，更不等于說采用了多品牌戰(zhàn)略便一定能保證成功。
多品牌建設(shè)并非像注冊商標(biāo)那樣簡單， 很多集團(tuán)的多品牌產(chǎn)品要么高開低走、無人問津，要么自相殘殺、兄弟鬩墻，非但沒能按計劃切入中高端市場，反而造成了資源浪費(fèi)。 多品牌運(yùn)作是強(qiáng)者的游戲，需要的是實(shí)力和資源， 包括資金、人才等，而與產(chǎn)品的多寡關(guān)系不大。
多品牌策略應(yīng)該是一個循序漸進(jìn)的過程。先提高產(chǎn)品本身的素質(zhì)，在吸引了中高端用戶的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行產(chǎn)品序列和品牌的細(xì)分。如果將這個次序顛倒，將會帶來很大的負(fù)面作用。多品牌戰(zhàn)略不宜過早進(jìn)入，豐田是在其創(chuàng)牌63年后推出第二個子品牌、高端豪華品牌雷克薩斯，隨后又經(jīng)13年，才針對北美市場，推出第三個子品牌Scion。
聚焦主業(yè)，養(yǎng)好強(qiáng)勢品牌，才是關(guān)鍵
按照產(chǎn)品的功能和價值定位，企業(yè)可以把產(chǎn)品組合分成以下四類。
基本產(chǎn)品：產(chǎn)品組合中最重要的核心產(chǎn)品。比如，每家化妝品公司都會有一款主銷產(chǎn)品，這個產(chǎn)品會覆蓋其核心客戶所需要的基本功能，價格親民，可被大眾接受。
附加值產(chǎn)品：該種產(chǎn)品通常會伴隨一些和產(chǎn)品功能相關(guān)的增值性服務(wù)。比如，星巴克除了提供基本的咖啡飲品服務(wù)之外，還會提供辦公、會談、音樂欣賞等增值性服務(wù)，是一個集學(xué)習(xí)、工作、生活于一身的第三空間。
增強(qiáng)型產(chǎn)品：與附加值產(chǎn)品相比，增強(qiáng)型產(chǎn)品并沒有提供太多的附加價值，而是對基本產(chǎn)品的核心功能進(jìn)行了放大和升級。比如，某款化妝品有基本的防曬功能，它的SPF指數(shù)可能是15，而在一些特殊環(huán)境下，消費(fèi)者可能需要一款SPF指數(shù)在50以上的防曬產(chǎn)品。
延伸型產(chǎn)品：這類產(chǎn)品與企業(yè)的核心產(chǎn)品不直接相關(guān)，但與品牌、顧客及顧客關(guān)系的培養(yǎng)息息相關(guān)。
很多企業(yè)為了打破“品牌天花板”的瓶頸，盲目開啟多品牌戰(zhàn)略，結(jié)果損失慘重，被迫理性收縮戰(zhàn)線。這里有一個典型案例，福特原本是“多品牌戰(zhàn)略”的實(shí)踐者——鼎盛時期其旗下曾擁有福特、馬自達(dá)、林肯、水星、沃爾沃、捷豹、阿斯頓-馬丁和路虎等多個汽車品牌。英國奢 侈品牌阿斯頓 - 馬丁與捷豹、陸虎、沃爾沃等歐洲豪華車品牌，都曾棲身于福特旗下的高檔車集團(tuán)PAG，福特曾期待 PAG 的這些高檔品牌在2005年~2006年之前能為其帶來近1/3的經(jīng)營利潤，但事與愿違，PAG 連年虧損。
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內(nèi)部產(chǎn)品和創(chuàng)新體系，是多品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵
寶潔可以說是“多品牌戰(zhàn)略”的優(yōu)秀踐行者。寶潔的多品牌戰(zhàn)略就是“一品多牌”的策略。具體來說，寶潔公司沒有以P&G 名稱來命名和推廣自己的產(chǎn)品，而是以每類產(chǎn)品的不同品牌為核心來運(yùn)作。這樣一種 “一品多牌”策略的第一個特點(diǎn)就是種類多，寶潔的經(jīng)營范圍囊括了個人護(hù)理、家庭清潔以及食品等多個行業(yè)；第二個特點(diǎn)是一類產(chǎn)品多個牌子，例如洗發(fā)液在中國銷售的就有包括“飄柔”“海飛絲”“潘婷”“沙宣”“伊卡璐”這五種品牌。寶潔以不同的功能特點(diǎn)來建立品牌之間的差異化，使其能與 特定的競爭者品牌競爭并滿足不同的消費(fèi)者需求。
寶潔有獨(dú)特的品牌管理體系，為多品牌戰(zhàn)略保駕護(hù)航，更為重要的是，寶潔有一套市場調(diào)研系統(tǒng)和包含著豐富的消費(fèi)者意見的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，寶潔通過將其傳達(dá)給其他生產(chǎn)運(yùn)營部門，從而生產(chǎn)出在中國市場更受歡迎的產(chǎn)品。
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與自身適配的品牌管理體系，是多品牌管理企業(yè)的必修課
對于中國企業(yè)來說，品牌建設(shè)特別是多品牌管理是一 個有待提升的方面，中國企業(yè)應(yīng)該好好思考如何從中國制 造向自創(chuàng)品牌來轉(zhuǎn)型。
這里我們可以看一個多品牌戰(zhàn)略敗北的例子——“娃哈哈”。“娃哈哈”的多品牌戰(zhàn)略的失敗在于它的多個產(chǎn)品 品牌并沒有其獨(dú)特的市場細(xì)分和顧客群。有一些產(chǎn)品品牌的定位是重合的，如果汁飲料中的蘋果 ” “蜜桃 c”“香橙 ”和碳酸飲料中的非常蘋果” “非常蜜桃” “非常甜橙”; 在娃哈哈的“呦呦”系列中，有5種是奶茶、奶咖，另外兩種是檸檬茶和柚子茶。這樣的失敗的市場細(xì)分導(dǎo)致品牌組合一片混亂，不同子品牌之間搶奪客源，繼而使企業(yè)形象產(chǎn)生模糊、混亂之感，增加不必要的損失。
